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Tanto en el trabajo como en la vida diaria he experimentado numerosas situaciones donde me sentí atrapado en un lazo de pensamientos repetitivos, incapaz de avanzar. Esto me ha ocurrido en contextos profesionales tanto como personales. En ingeniería, cuando me enfrenté a ciertos problemas, sentí la presión de encontrar una solución pero no pude identificar una. En mi vida diaria, tanto en casa como en el trabajo, he experimentado consecuencias negativas cuando bien sea yo u otra persona dijo, hizo o no hizo algo. Y de nuevo, me encontré dando vueltas, aparentemente «pensando» en lo que sucedió o se dijo, y sin embargo logrando ningún progreso.

A esto lo llamo Pensamiento Circular y mentalmente se ve así:

El pensamiento circular no es pensar; simplemente da la ilusión de serlo. Te mantiene ocupado sin resultados, impide el progreso hacia una solución.

El Pensamiento Circular también puede afectar a grupos enteros. En una ocasión, me llamaron a una reunión de emergencia para cubrir a mi gerente que estaba de viaje de negocios: un servidor crítico estaba caído, afectando las operaciones y costándole dinero cada minuto a la empresa. Mientras los equipos técnicos trabajaban para restaurar el servidor, la necesidad inmediata en la reunión de emergencia era idear una estrategia para gestionar las consecuencias de la falla. A pesar de que los otros en la sala estaban dos niveles jerárquicos por encima mío, solo podían concentrarse y hablar del problema: «tenemos este tremendo problema», «afectará la reputación», «costará dinero» (e internamente podrían estar pensando «mi bono o mi trabajo podrían estar en riesgo»). El centrarse únicamente en el problema impidió que alguien articulara un camino a seguir. Su pensamiento circular se lo impidió. No fue hasta después de varias vueltas de amplificación del problema que pudieron empezar a pensar en cómo abordar los problemas causados por la interrupción del servicio.

Contrasta el pensamiento circular con lo que yo llamo Pensamiento Linear. En su forma más pura, el pensamiento lineal te lleva directamente del problema a la solución, como se ilustra en la siguiente flecha:

¿Entonces, cómo poder salir de la trampa de pensar en círculos y avanzar hacia una solución?

Para escaparme del pensamiento circular, he descubierto que adoptar una actitud de resolución de problemas es lo más efectivo. En lugar de quedar atrapado en un lazo diciendo: «Tengo este problema», cambia tu mentalidad a: «Esto debe tener una solución y estoy trabajando para encontrarla».

Puede que tengas una solución directa, tal vez necesites evaluar diferentes opciones o puede que necesites investigar más a fondo para encontrar una solución. En cualquier caso, ¡estarás progresando!

El cambio mental del pensamiento circular al pensamiento lineal se puede visualizar de la siguiente manera:

La próxima vez que te enfrentes a un problema, intenta concentrarte en la solución y no en el problema. ¡Mucha suerte en el futuro!

También he desarrollado algunas teorías sobre las razones subyacentes por las que a veces caemos en la trampa del pensamiento circular. Si te interesaría saber más sobre estas ideas, por favor házmelo saber en la sección de comentarios. ¡Tus comentarios ayudan a dar forma al contenido futuro!

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Al reflexionar sobre mi trayectoria como gerente de proyectos, recuerdo una oportunidad en la que apliqué las lecciones aprendidas en la Parte 1 y, con algunos riesgos, guié a la organización para que se alejara de lo que yo creía que era una idea errónea y la orientara hacia una óptima. Espero que este artículo les brinde información útil que puedan aplicar en situaciones similares.

Un día, en esta empresa, recibí una llamada del asistente personal del CEO, quien me pidió que lo acompañara junto al Director de Operaciones a una visita externa al día siguiente. No recibí más detalles, así que me uní a ellos para visitar una conocida empresa de externalización de Tecnologías de Información (TI). Durante la reunión, la empresa mostró sus amplias capacidades de TI. Supuse que mi inclusión se debía a una importante interrupción de TI ocurrida unos meses antes, durante la cual había organizado uno de los equipos de respuesta para gestionar las operaciones durante la emergencia con nuestros principales sistemas.

Durante la reunión, me limité a observar y a escuchar atentamente, dado que no me habían informado sobre mi función en ella. A primera vista, la propuesta de externalizar completamente nuestras operaciones de TI parecía un buen plan: prometía operaciones de TI «tranquilas» mediante la externalización de todos nuestros servidores, datos y personal de TI. Sin embargo, identifiqué un punto que, para mí, constituía una falla crítica: como parte de este plan, se externalizarían nuestros sistemas y datos esenciales. Si bien coincido en que la externalización puede generar numerosos beneficios, creo que no se debe renunciar al control sobre las operaciones críticas.

A nuestro regreso, pregunté por qué me habían invitado. El CEO y el COO respondieron que planeaban externalizar todas las operaciones de TI y querían que yo liderara el proyecto de migración. Consideraban que el actual gerente de TI, que estaba próximo a jubilarse, no era la persona ideal para el puesto y que mi intervención durante la emergencia de TI mencionada anteriormente me posicionaba como el mejor candidato para liderar esta migración.

Les agradecí su confianza, aunque expresé importantes reservas sobre este plan. Reconocí los beneficios de externalizar la mayoría de las funciones de TI, pero enfaticé que los datos principales y los procesos críticos debían permanecer internos a la empresa, bajo nuestro control. Les aseguré mi compromiso de liderar dicho proyecto de migración, siempre que mantuviéramos el control de las operaciones esenciales. Al decir eso, arriesgué mi trabajo, ya que mi contrato permitía una rescisión fácil y sin complicaciones. Pero la experiencia me había enseñado a decir que no y defender a tiempo la decisión correcta y así no arrepentirme después.

Mi respuesta sorprendió al CEO y al COO, quienes respondieron que necesitaban tiempo para considerar mis objeciones. Dos días después, el CEO me informó que lo habían reconsiderado y habían decidido abandonar por completo el plan de externalización de TI. Unos meses después, fui ascendido a director del departamento de TI tras la jubilación del anterior director. Esto marcó una etapa muy gratificante en mi carrera, trabajando con un equipo profesional y motivado que aportó un valor sustancial a la organización.

A lo largo de mi carrera, me he encontrado con numerosos casos en los que clientes (tanto internos como externos) solicitaron enfoques que yo sabía que eran defectuosos. Cada vez que había cedido a tales solicitudes, las cosas habían salido mal, a veces terminando en un atolladero.

Por lo tanto, ante solicitudes similares, les insto a que lo piensen dos veces y se esfuercen por guiar a sus clientes hacia las opciones de proyecto correctas. Un liderazgo eficaz a menudo implica defender lo que uno sabe que es mejor, incluso si implica asumir riesgos personales.

Al inicio de mi carrera, junto a dos compañeros de estudios, formamos una empresa estilo garaje para diseñar y fabricar dispositivos electrónicos. Ya habíamos producido algunos lotes pequeños de dispositivos a medida cuando un nuevo cliente nos contrató para fabricar un dispositivo para el cual ya habían pre-diseñado parte de la electrónica. El problema era que habían tomado algunas decisiones subóptimas en ese diseño, y los dispositivos corrían el riesgo de ser inestables en campo. A pesar de nuestras advertencias profesionales, ellos insistieron tercamente en su diseño, llegando al punto de «tómelo o déjelo». Siendo jóvenes, ansiosos e inexpertos, terminamos aceptando sus demandas. Y adivinen qué pasó? El resultado fue desastroso! En un breve período, los dispositivos que produjimos comenzaron a fallar. Nuestro cliente tuvo que retirar del mercado todas las unidades que les habíamos fabricado, afectando sus ventas y manchando su reputación, lo que llevó a colocar la culpa sobre nosotros.

Un análisis posterior reveló que la causa raíz de las fallas residía en las especificaciones de diseño dictadas por el cliente. A pesar de nuestra oferta para rectificar los problemas con un diseño mejorado, ellos permanecieron obstinados. A sus ojos, la culpa era nuestra. Decir que se produjeron discusiones acaloradas sería quedarse corto. La historia culminó en la terminación del proyecto y en daños irreparables a nuestra relación profesional. Esta experiencia todavía me regresa a la memoria de vez en cuando.

Años después, trabajando en una corporación multinacional de electrónica, aprendí sobre ensayos en cámaras climáticas, envejecimiento acelerado y otras pruebas. Me dije a mí mismo: Ajá! Estos tipos se quemaron los dedos antes, al igual que nosotros. Me di cuenta de lo ingenuos que fuimos en aquel entonces.

Curiosamente, aún veo grandes empresas embarcándose en proyectos poco sólidos. A continuación, presento algunas estrategias prácticas para navegar por escenarios similares en caso de encontrarse en una situación así. En mi experiencia profesional, la primera estrategia tiene la mayor probabilidad de éxito al tratar con un cliente que tiene ideas preconcebidas, pero equivocadas.

• Entable un Diálogo Exploratorio: Formule preguntas incisivas para comprender completamente la racionalidad del cliente. No para antagonizar con él, sino para descubrir la motivación subyacente detrás de sus requisitos particulares. Esto facilita la resolución colaborativa de problemas. Emplee preguntas como: Hay una razón específica para que se haga de esta manera? Hay una razón empresarial o regulatoria para esto? Cómo ayuda esto a obtener el beneficio esperado del proyecto? Es esta la única solución disponible?
• Prepare una presentación acerca de Riesgos y Consecuencias: Prepare una presentación integral que delimite los riesgos y las posibles consecuencias asociadas con la solución preferida del cliente.
• Formalice Requisitos: Registre todos los requisitos del proyecto y obtenga la aprobación formal de estos por parte del cliente. La documentación formal a menudo hace que los clientes reconsideren sus posturas.
• Incorpore una Fase Exploratoria: Integre una fase exploratoria en el proyecto para investigar el tema, simular la solución deseada del cliente o desarrollar prototipos iniciales  para una toma de decisiones mejor informada.
• Considere Rechazar el Proyecto: Cuando sea necesario, esté preparado para rechazar proyectos que sean inherentemente defectuosos o que representen riesgos significativos.
• Salvaguardias Contractuales: Si todo lo demás falla y usted opta o es obligado a proceder con el proyecto, asegúrese de protegerse legalmente nombrando requisitos específicos del cliente en el contrato y estipulando una exención de cualquier responsabilidad relacionada con esos requisitos. Considere que podrá estar protegido legalmente pero aún así existe la posibilidad de tener que enfrentar las consecuencias de un proyecto fallido.

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